Skutečný problém Volkswagen Group a omezení Olivera Blumea

Skupina Volkswagen čelí strukturální krizi, která začala ještě před nástupem jejího současného generálního ředitele. Nyní prověřuje schopnost Olivera Blumea vést více značek v době klesajících marží, nákladných rozhodnutí kolem elektrifikace a závazků z minulosti.

Porsche pod vedením Olivera Blumea a éra Taycanu

Oliver Blume se stal generálním ředitelem Porsche AG v roce 2015 poté, co postupně působil ve výrobě a řízení kvality u značek Audi, SEAT a Volkswagen. Jeho jedenáctileté působení v Porsche je spojováno spíše s provozními schopnostmi než s inženýrským autorstvím, které formovalo dřívější éry společnosti.

Porsche uvedlo do sériové výroby Taycan, vycházející z programu Mission E, který vznikl ještě před Blumeovým příchodem. Vůz přinesl technická řešení, jako jsou 800voltová architektura, dvoustupňová převodovka na zadní nápravě a podvozek zaměřený na jízdní dynamiku. Blume rozhodoval především o obchodním a produktovém směřování Taycanu, včetně cenové politiky, výbavy a rozšíření nabídky o verze Sport Turismo a Cross Turismo.

Vedení Porsche si v roce 2024 stanovilo ambiciózní cíl v oblasti elektrifikace: do roku 2030 mělo být více než 80 procent sériově vyráběných vozů značky plně elektrických. Vývoj na trhu však tento harmonogram ne vždy potvrzoval. Prodeje Taycanu v roce 2025 klesly o 45 procent a elektrický Macan se v roce 2025 prodával hůře než dnes již ukončený spalovací Macan. Na konci roku 2025 Porsche vykázalo výrazný propad prodejů i ziskovosti. V roce 2026 už Blume nebyl generálním ředitelem Porsche, ale dohlížel na celou skupinu Volkswagen.

Finanční tlak v celé skupině a plány na restrukturalizaci

Řada strukturálních problémů předchází Blumeovi a omezuje možnosti jakéhokoli ozdravení. Finanční dopady aféry Dieselgate dosáhly mezi lety 2015 a počátkem 20. let 21. století přibližně 33 miliard dolarů v podobě pokut, vyrovnání a souvisejících nákladů. To vyčerpalo hotovostní rezervy a odvedlo prostředky na vývoj od programů elektrifikace. Zároveň se pod tlak dostala pozice na čínském trhu, který kdysi vytvářel více než 40 procent zisku skupiny. Domácí výrobci elektromobilů, jako jsou BYD, SAIC a Geely, těží ze státní podpory a místních nákladových struktur.

Elektrifikace prosazovaná Herbertem Diessem přinesla platformu MEB a rodinu ID jako součást širšího přechodu k plně elektrické budoucnosti. Za Blumeova vedení klesla provozní marže skupiny z 5,9 procenta v roce 2024 na 2,8 procenta v roce 2025 a akcie se propadly na nejnižší úroveň za 16 let. Management oznámil ambiciózní restrukturalizační cíle, mezi něž patří:

• omezení modelové nabídky až o 50 procent,
• až 100 000 dodatečných propouštění nad rámec již plánovaných 50 000,
• možné uzavření až čtyř německých továren a
• cíl snížit roční náklady do roku 2030 o 6 miliard eur.

Rozhodnutí, které platformy opustit, které továrny zavřít a které značky zachovat v portfoliu zahrnujícím více než 100 různých vozů a 12 značek, budou pro ozdravení skupiny klíčová. Zároveň jsou však politicky i technicky citlivá. Výrobní náklady v Německu zůstávají výrazně vyšší než v levnějších evropských lokalitách, což tlak na podobná rozhodnutí dále zvyšuje.

Dědictví Ferdinanda Piecha a kontrast ve stylu vedení

Ferdinand Piech představuje inženýrsky orientovaný model vedení, který stál za řadou historických produktů skupiny VW. Piech, vnuk Ferdinanda Porscheho, pracoval na projektech, jako byly Porsche 917 a Audi quattro, a později dohlížel na akvizice a programy, jež z Volkswagen Group vytvořily globální konglomerát. Předsedou představenstva Volkswagen AG se stal v roce 1993 a během čtyř let vrátil společnost k ziskovosti, po níž následoval další růst v následujícím desetiletí.

Mezi často zmiňované příklady Piechovy inženýrské autority patří Bugatti Veyron s výkonem 1001 koní, na němž Piech trval, i další technicky ambiciózní projekty, jako byly Phaeton W12 a Passat W8. Pozorovatelé poukazují na kontrast s nedávnými generálními řediteli včetně Blumea, kteří jsou vnímáni spíše jako schopní provozní manažeři než jako osobnosti s přímou inženýrskou autoritou typickou pro dřívější lídry.

Tento rozdíl je podstatný, protože řada současných výzev skupiny VW má technický i organizační charakter: jde o integraci platforem, rozdělování omezených vývojových zdrojů, obnovu kvality produktů i rozhodování o tempu a rozsahu elektrifikace na trzích s rozdílnou připraveností. Právě tato inženýrská a produktová rozhodnutí určí, zda restrukturalizace skupiny stabilizuje marže a její postavení na trhu, nebo zda klíčové značky a produkty zanechá ještě zranitelnější.